2019年，钲资本对优艾贝上海进行控股投资。2020年，钲资本完成对北京京都儿童医院的投资，随后将两家医疗机构合并为优艾贝医疗集团。
优艾贝在北京、上海持有和运营多家医疗健康服务机构，包括北京京都儿童医院、上海浦滨儿童医院、上海艾儿贝佳妇产科医院及优艾贝国际月子中心等。
优艾贝希望成为妇儿诊疗服务的一流品牌，成为医护工作者持续发展、千万家庭寻求优质诊疗服务的首选平台。
优艾贝为何选定妇儿医疗这一赛道？在疫情压力下的过去两年里，民营医疗机构遇到了许多压力和挑战，如何消除黑天鹅事件带来的影响？以及民营医疗机构未来会如何发展？
创业说栏目和优艾贝CEO王煜进行了一场对话。
王煜
优艾贝医疗集团CEO
问: 优艾贝平台的初衷是什么？平台模式的优势是什么？
王煜：经过多年的积淀，优艾贝已经在北京、上海形成了妇、产、儿等医疗与保健领域的全产业链布，可以为广儿童提供全生命周期医疗健康管理服务。这正是医疗平台的初衷。由于人群的特殊性，妇儿健康服务向来是我国医疗服务的短板之一，深受及相关管理门的重视，并投入了许多预算来改善基础设施，完善服务体系。
从运营角度来说，平台模式不仅更有利于风险管控和资源协同，实现从规划、预算管理、学科规划等方面对资产的精细化管理和赋能，还可以将在一家医院成功的经验复制到更多医院，最终实现医疗质量和患者体验的持续提升。
问: 钲资本长期将医疗服务视为重点投资方向，也是优艾贝医疗集团成长的重要推动者。除了提供资金支持，钲资本还做了哪些工作？
王煜：医院是一个适合PE进行控股型投资的好资产。但与此同时，医疗是长线投资，需要长期积累，不一定马上就会有经济效应。钲资本深耕行业多年，对政策环境、行业趋势和市场格有着清晰的认识和思考，对优艾贝来说，这些认知的价值从某种程度上来说于资金本身。
钲资本擅长控股型投资，实际上这对项目判断和运营提出了更高的要求。他们对每个项目在投前就已经要准备好投后管理的“playbook”，投后团队在投前尽调阶段就对项目了解非常详细，确定交割时往往就对交割后的百日计划基本有了雏形。这意味着，钲资本在尽调过程中就把管理提升动作都想好了。
事实上，在优艾贝项目上，钲资本不但给钱、给人，还有“投后小分队”围绕最开始的playbook采取措施推进组织结构调整、人员调整，包括定岗定编、定薪酬考核、激励和公司治理机制。
北京京都儿童医院位于北京昌平区回龙观，是北京北地区最的三级儿童医院，全国唯一的私立三级儿童医院，北京市医保定点医疗机构。医院建筑面积近4万平方米，床位约300张，科室设置齐全，涵盖儿童医疗各个领域，共设有27个临床、医技科室。
此外，在钲的帮助下，优艾贝还搭建了运营小分队，其成员有做过医院CFO的、有市场运营人员、有科室运营人员。这些人都会不断投入到下面的医疗机构。每个医疗机构所需要的支持也是不同的，比如一家五年历史的医院核心的需求是精细化管理，一个项目完成后，小分队就可以抽出到下一个医疗机构。
运营小分队是优艾贝的重要“抓手”。我们强调的是运营小分队的人都需要能够“扎进去”，深入到医院里的；“跳出来”，总结经验，高效地推动企业成长。
问: 当前，分医疗服务机构都面临着盈利难的问题，优艾贝如何在市场中找到自己的定位和方向？
王煜：医疗服务总是不乏资本的青睐，但要实实在在做好并非易事。有着庞的公立医疗体系，并且公立医院在民众心中的地位和对顶尖医疗人才的吸引力很难撼动。因此，作为民营机构，优艾贝一定要想清楚自己的优势是什么，差异化在哪里，可以解决哪些市场痛点。
同时，优艾贝差异化并非是单向的，而是多元的。比如公立医院受场地、时间、人员的限制无法规模提供儿童保健等服务，浦滨儿童医院就将儿童保健（发育行为儿科）作为重点发展科室之一。
未来，优艾贝将继续寻找优质标的，除了核心医院层，也希望可以形成优艾贝体系内的“卫星诊所”。一方面，优艾贝集团能够通过赋能这些医疗机构的方式，提高优艾贝体系内优质医疗资源的服务密度，另一方面，这些新机构也可以成为优艾贝整体获取用户资源的入口。
问: 找准差异化发展策略之后，优艾贝还面临哪些挑战？
王煜：应该说医疗人才的竞争还是很激烈的。好消息是，近年来我们明显感觉到环境正在变得越来越好，因此我们也加快了团队工作。优艾贝不能完全跟公立医院对标，也没有什么现成的模式可以拷贝。于是，我们花了量时间建立了一套适合民营医院的人力、薪酬、绩效考核的体系。
对我们来说，最核心的还是要踏踏实实做好基础工作，我们比公立医院更为灵活、更为公平、更为简单。我们希望搭建一个好的平台，确保医生能够认可平台的价值，开开心心地工作，还能长期发展下去。对于患者来说，优艾贝的医疗服务虽然不一定是的，但一定是优质的、可对标公立医院的，也是性价比的。
上海儿童医学中心（合作）上海浦滨儿童医院坐落于陆家嘴黄浦江畔，各业务科室及学科带头人均由来自国内三甲儿童专科医院的专家担任。
问: 除了服务和管理，民营医院如何保持和公立医院之间的竞争力？
王煜：我们要打造一个一切以患者为中心、围绕患者提供诊疗服务和健康管理的体系。我们注重患者的就医体验，会审核我们的医护人员是否提供了好的服务，可能比公立医院费用高一点，但我们要做到物有所值，所以我们一直强调这个差异化。
上海艾儿贝佳妇产科医院参照DNV国际医院标准进行医疗管理，开展妇科、产科、生殖健康与不孕症、中医妇产科、乳腺外科、孕前优生健康检查等医疗服务。
问： 在医院的管理上，如何平衡治病救人和经济效益？
王煜：这是管理医院最难的一点。如果是完全按照管理一个企业来管理医院，很可能这个机构会为了盈利不择手段，会出现过度医疗、乱开药等现象。
这其实是一个“短线投资和长线投资”的问题，短线的意思就是赚快钱，涸泽而渔，但这种医疗机构没有广阔的前景。而长线则是说医疗本身就是一个长期投入、逐步发展的过程，只有医疗机构引入专家、建立医疗规范，做出学科高度，它在市场上的地位、估值才会相应的升高。
问: 相对公立医院和其它民营医院，优艾贝有哪些具体的管理措施来保障医疗和服务质量？
王煜：我们在管理中会有一些考量，例如我们在考核院长的时候会有指标，医疗质量、患者满意度和预算执行。
医疗质量：指严格按照医疗规范来接诊，要确保不过度医疗，确保在每一个情况下都能够按照这个标准来执行。
患者满意度：我们一直在做患者满意度调查，对患者反馈的问题进行整改，我们想看到患者满意度持续提升，这是非常重要的。
预算执行：我们每年都会对院长拟定发展目标，该目标是协商拟定，确定了目标后按照该计划确定预算。目标和收益挂钩，但我们特别强调不鼓励急功近利，我们希望这样的制度能激发院长积极性，同时限制其急功近利。
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